Sara, directora de Recursos Humanos en una pyme de 120 personas, aún recuerda aquella contratación que, en teoría, tenía todo para funcionar. Un candidato aparentemente perfecto: título de prestigio, experiencia sólida, entrevista impecable.Tres meses después de incorporarse, dejó la empresa. El resultado: un equipo desestabilizado y un proyecto sin terminar.
Esta situación, que muchas organizaciones han vivido, refleja una realidad clara: contratar sigue siendo una de las decisiones más estratégicas —y también más arriesgadas— para cualquier empresa. Un error de contratación puede costar entre el 30 % y el 150 % del salario anual de la persona incorporada, sin contar el impacto en la productividad, la dinámica del equipo o la reputación como empleador.
Además, existen costes ocultos: tiempo de formación desaprovechado, retrasos en proyectos, desmotivación interna e incluso un deterioro del clima laboral.
La buena noticia es que muchas de estas situaciones pueden evitarse si las decisiones se apoyan en datos fiables y metodologías validadas, y no únicamente en la intuición.
A continuación, se presentan cuatro errores comunes en los procesos de selección y cómo prevenirlos mediante la evaluación predictiva.
1. Confiar solo en el currículum o en la entrevista tradicional
Marco, director comercial, quedó impresionado con el perfil de un candidato: tenía un MBA, experiencia en grandes empresas y un carisma que destacaba durante la entrevista. Todo apuntaba a que era la persona ideal. Pero en la práctica, su estilo resultó demasiado autoritario para una clientela que valoraba el trato consultivo, y su baja tolerancia al rechazo lo paralizaba ante cualquier negativa.
❌ El problema: El currículum ofrece información sobre la trayectoria, pero no sobre el potencial real. Y cuando la entrevista no está estructurada, puede verse influida por factores como la simpatía, el efecto halo o distintos sesgos. ¿El resultado? Candidatos técnicamente válidos que no encajan con la cultura de la empresa o con las verdaderas exigencias del puesto.
✅ La solución: La evaluación psicométrica permite identificar aspectos que no se reflejan ni en el currículum ni en una entrevista tradicional. Al combinar pruebas de personalidad, razonamiento y motivación, ofrece una visión completa del perfil: fortalezas, áreas de mejora y nivel de adecuación al puesto. En este caso, habría revelado una baja afinidad con la prospección comercial y una fuerte aversión al rechazo, dos señales clave que habrían pasado desapercibidas de otro modo.
2. Empezar el proceso sin definir qué significa tener éxito en el puesto
La experiencia de Julia ilustra muy bien este segundo error. Su start-up, en plena fase de crecimiento, buscaba incorporar a una persona responsable de proyectos. Tras varias entrevistas, los criterios no coincidían: el fundador valoraba la autonomía, la directora de RR. HH. priorizaba las competencias interpersonales y el futuro responsable directo insistía en la parte técnica. Sin un marco común, fue imposible tomar una decisión coherente.
❌ El problema: Es habitual iniciar un proceso de selección sin haber definido de forma clara qué competencias garantizan el éxito en el puesto. Esta falta de claridad da lugar a criterios ambiguos, decisiones contradictorias y perfiles poco alineados con los retos reales del cargo.
✅ La solución: Definir desde el inicio un modelo de competencias clave adaptado al puesto. Este marco predictivo actúa como guía para todas las personas involucradas en la toma de decisiones.
Para un perfil de gestión de proyectos, por ejemplo, se pueden establecer seis competencias esenciales: planificación, liderazgo transversal, resiliencia, comunicación, resolución de problemas y adaptabilidad. A partir de ahí, todos los resultados de evaluación se interpretan en base a estos criterios, lo que garantiza objetividad, coherencia y eficacia en la selección.
3. Pasar por alto la compatibilidad con la cultura y el equipo
Tomás contaba con todas las competencias técnicas necesarias para unirse al equipo de marketing. Provenía de la consultoría estratégica, dominaba el análisis de mercado y la planificación. Sin embargo, su estilo —muy estructurado y competitivo— contrastaba con un entorno de trabajo que promovía la colaboración y la creatividad.
Seis meses después, dejó la empresa, agotado por un entorno que no encajaba con su manera de trabajar.
❌ El problema: Incluso un perfil técnico sobresaliente puede fracasar si no encaja con la cultura o el estilo del equipo. La falta de adecuación cultural es una de las principales causas de rotación temprana, especialmente durante los primeros seis meses.
✅ La solución: Evaluar no solo las competencias, sino también la personalidad, los valores y el estilo relacional permite anticipar el grado de compatibilidad con el equipo, la persona responsable o la cultura organizativa. Si, por ejemplo, se valora la cooperación y el consenso, un perfil excesivamente competitivo podría alterar el equilibrio del equipo. En ese caso, es preferible orientar a esa persona hacia un puesto más autónomo, donde sus habilidades puedan desarrollarse con mayor naturalidad.
4. Realizar varias entrevistas sin un enfoque ni herramientas comunes
En la empresa de Emilia, cada proceso de selección incluía tres entrevistas: una con RR. HH., otra con el responsable directo y una tercera con dirección. El problema: cada entrevistador utilizaba criterios y preguntas diferentes, sin una guía estructurada. ¿El resultado? Valoraciones subjetivas, a menudo contradictorias, y decisiones difíciles de justificar.
❌ El problema: Entrevistas múltiples sin una metodología compartida generan más confusión que claridad. Sin criterios objetivos ni trazabilidad, la evaluación final resulta ambigua, subjetiva y potencialmente conflictiva.
✅ La solución: Aplicar entrevistas estructuradas, con preguntas alineadas a los resultados de evaluación, permite valorar a cada perfil con equidad. Con una guía común de competencias (como liderazgo, escucha activa o asertividad) y un guión unificado para las distintas entrevistas, se garantiza una valoración coherente, fundamentada y transparente.
Las herramientas de evaluación no sustituyen el juicio profesional, pero sí ofrecen una base sólida, objetiva y práctica para tomar mejores decisiones.
Sarah, la responsable de RR. HH. con la que comienza este artículo, incorporó estas metodologías a sus procesos. Hoy contrata con mayor seguridad, sus equipos son más estables y los responsables confían más en sus recomendaciones. Porque ahora, detrás de cada decisión, hay datos fiables que enriquecen, sin reemplazar la experiencia humana.
