Contratar a un buen candidato no garantiza necesariamente una colaboración exitosa. Aunque se apliquen procesos formales, se reciban CV impresionantes y se realicen numerosas entrevistas, los errores de contratación siguen siendo frecuentes.
Según un estudio realizado por Leadership IQ, el 65 % de las contrataciones fracasan en los primeros 18 meses, y no por falta de competencias técnicas, sino debido a carencias en aspectos conductuales, culturales o motivacionales.
Entonces, ¿cómo se explica esta paradoja? Y lo más importante, ¿cómo se puede evitar?
Una definición poco clara del “buen candidato”
Detrás de cada contratación fallida suele esconderse un brief demasiado vago o consensuado. Se busca “un perfil autónomo, dinámico, capaz de trabajar bajo presión”, pero rara vez se define qué significa eso en el contexto real del equipo.
El riesgo: terminar contratando a alguien que cumple requisitos genéricos, pero que no encaja ni con las demandas específicas del puesto ni con las expectativas del manager o del equipo.
Lo que hay que hacer: establecer criterios de éxito claros, específicos y medibles, construidos en colaboración con las partes implicadas (manager, equipo, etc.) para asegurar su pertinencia y aceptación.
Por ejemplo: “ser capaz de tomar decisiones técnicas de forma autónoma después de tres semanas” o “dirigir una reunión con un cliente en inglés desde el segundo mes”.
Definir y dar seguimiento a estos criterios permite evaluar la integración y el desempeño del nuevo colaborador, además de ajustar el acompañamiento cuando sea necesario.
Sesgos de evaluación siempre presentes
Incluso los reclutadores más experimentados no están completamente a salvo de los sesgos cognitivos. Estos atajos mentales, muchas veces inconscientes, pueden distorsionar el juicio y afectar la objetividad de la evaluación, especialmente en entrevistas no estructuradas.
Uno de los sesgos más comunes es el efecto halo, donde una característica dominante del candidato (por ejemplo, un carisma evidente) influye en la percepción del resto de sus competencias.
El riesgo: sobrevalorar a quienes se expresan con facilidad y subestimar a perfiles más reservados pero igualmente competentes.
Lo que hay que hacer: adoptar entrevistas estructuradas con guías estandarizadas, diversificar las herramientas de evaluación (tests, dinámicas, feedback cruzado) y formar a los reclutadores en la detección de sesgos.
Esto permite valorar no solo las competencias técnicas, sino también las conductuales y la adecuación cultural con la organización.
La cultura organizacional, la gran ausente
Las descripciones de puesto suelen dejar de lado aspectos fundamentales como el estilo de liderazgo, la forma de comunicación predominante o el nivel real de autonomía esperado. Sin embargo, son justamente los desajustes culturales los que más explican las rupturas de contrato durante el periodo de prueba.
Ejemplo: una persona muy metódica puede sentirse desbordada en un entorno ágil y cambiante; mientras que alguien altamente autónomo puede frustrarse en una estructura muy jerárquica.
Lo que hay que hacer: integrar la evaluación de la compatibilidad cultural desde el inicio del proceso, mediante preguntas específicas en la entrevista (cómo gestionan los conflictos, cómo prefieren trabajar en equipo, qué entorno de trabajo favorecen).
Más allá de las entrevistas, los tests psicométricos ofrecen una visión más completa sobre la compatibilidad entre el candidato, la cultura de la empresa, los valores y el estilo de liderazgo. El objetivo es comprobar no solo si la persona cuenta con las competencias técnicas, sino si podrá crecer y contribuir de forma positiva al entorno existente.
Una integración subestimada
Incluso una contratación perfecta sobre el papel está destinada al fracaso si la integración no se gestiona adecuadamente. La falta de acompañamiento, la desorganización en el plan de incorporación o la ausencia de feedback pueden desmotivar rápidamente a un nuevo colaborador.
El riesgo: sin un plan claro y sin puntos de contacto regulares con su manager y su equipo, el recién llegado tendrá dificultades para encontrar su lugar.
Lo que hay que hacer: diseñar un programa de integración estructurado con hitos claros (primera semana, primer mes, tercer mes), incluir al colaborador en rituales de equipo que favorezcan la cohesión y asegurar un seguimiento personalizado durante los tres primeros meses para facilitar el desarrollo de sus competencias.
Cómo reducir los errores de contratación
Disminuir los fallos no se trata solo de “contratar mejor”, sino de adoptar una visión más estratégica basada en tres pilares clave:
- Uso de herramientas fiables: para evaluar con precisión las competencias técnicas y conductuales.
- Comprensión profunda del puesto: identificar los factores específicos que marcan el éxito en la función.
- Integración y alineación cultural: garantizar la coherencia entre el perfil del candidato, el equipo y la organización.
El objetivo no es alcanzar el “cero errores”, sino reducir la incertidumbre gracias a los datos, el análisis y una dosis de humildad frente a nuestros propios sesgos.
