“En cuanto entró a mi despacho, supe que era el candidato ideal”, recuerda Pedro, director comercial de una pyme industrial.
“Transmitía justo la energía comercial que buscábamos. Vestía con elegancia, hablaba con seguridad y tenía ese apretón de manos firme que inspira confianza.”
Seis meses después, ese mismo candidato fue despedido por bajo rendimiento. A pesar de su aparente carisma, no logró captar ningún nuevo cliente y generó conflictos constantes con el equipo técnico. Pedro no podía evitar preguntarse: ¿cómo había podido equivocarse tanto con alguien que le causó tan buena impresión?
Esta historia refleja uno de los grandes dilemas en la gestión del talento: aunque nuestro cerebro es capaz de procesar millones de datos a la vez, utiliza atajos mentales que pueden llevarnos a juicios erróneos.
Estos atajos, conocidos como sesgos cognitivos, influyen de forma profunda —y casi siempre inconsciente— en nuestras decisiones de contratación.
El cerebro del seleccionador: una máquina de atajos mentales
Para entender por qué las entrevistas pueden ser tan engañosas, primero hay que comprender cómo tomamos decisiones.
Según el psicólogo Daniel Kahneman, nuestro cerebro funciona a través de dos sistemas de pensamiento:
- El Sistema 1, rápido e intuitivo, procesa la información en milisegundos y se basa en la experiencia, las emociones y las asociaciones automáticas.
- El Sistema 2, más lento y racional, analiza los datos con detenimiento, compara opciones y toma decisiones meditadas. Pero como exige un gran esfuerzo mental, nuestro cerebro tiende a recurrir al Sistema 1 siempre que puede.
En una entrevista, el Sistema 1 se activa de inmediato: la primera impresión sobre el candidato influye inevitablemente en cómo lo evaluamos después.
Los sesgos que distorsionan la selección de personal
Conocer los sesgos cognitivos no basta. Para mejorar realmente la calidad de sus entrevistas, es fundamental aprender a identificar los más comunes en los procesos de contratación.
Estos son los cinco más habituales y peligrosos:
1. El efecto halo: cuando una cualidad eclipsa todo lo demás
Es el sesgo más frecuente. Consiste en juzgar a una persona en su conjunto a partir de una sola característica positiva.
Por ejemplo, un candidato que se expresa con fluidez puede parecer automáticamente más inteligente, confiable o competente, aunque esas cualidades no estén relacionadas con su capacidad comunicativa.
Laura, responsable de marketing, lo experimentó al contratar a un desarrollador. Quedó tan impresionada por su dominio de un lenguaje de programación reciente que no evaluó su capacidad para trabajar en equipo. El resultado: un técnico brillante pero incapaz de colaborar, que terminó bloqueando varios proyectos.
2. El sesgo de confirmación: ver solo lo que queremos ver
Este sesgo nos lleva a buscar información que confirme lo que ya pensamos.
En una entrevista, significa que si un candidato nos da buena impresión desde el principio, inconscientemente tenderemos a hacer preguntas que refuercen esa opinión. Y si la impresión inicial es negativa, buscaremos pruebas que la confirmen.
Así se explica por qué dos profesionales en selección pueden tener percepciones completamente distintas del mismo candidato.
3. El sesgo de similitud: contratar a nuestro reflejo
De manera natural, tendemos a sentir afinidad por las personas que se nos parecen. Pero en selección, esta inclinación puede convertirse en un obstáculo.
Sin darnos cuenta, favorecemos a quienes comparten nuestro recorrido, intereses o incluso estilo personal.
El resultado: equipos homogéneos y poca diversidad cognitiva.
Marco, director de RR. HH. en una consultora, se dio cuenta de este sesgo cuando notó que la mayoría de sus contrataciones provenían de la misma escuela de negocios que él. “Creía que evaluaba de forma objetiva”, reconoce, “pero en realidad me sentía más cómodo con quienes se parecían a mí”.
4. El exceso de confianza: creer que podemos detectar al candidato ideal a simple vista
Muchos profesionales sobrestiman su capacidad para evaluar a las personas.
Sin embargo, los estudios demuestran que incluso los más experimentados no predicen mejor el rendimiento futuro que los principiantes cuando utilizan entrevistas no estructuradas.
La confianza excesiva en la propia intuición puede llevar a ignorar herramientas más objetivas y eficaces.
5. El error de atribución: confundir las circunstancias con la personalidad
Este sesgo consiste en atribuir los comportamientos de los demás a su carácter en lugar de al contexto.
Un candidato nervioso puede parecer inseguro o poco preparado, cuando en realidad solo está ansioso.
Curiosamente, justificamos nuestros propios errores por las circunstancias (“llegué tarde por el tráfico”), pero atribuimos los ajenos al carácter (“si llega tarde, es desorganizado”).
Cómo hacer entrevistas más objetivas y fiables
Superar los sesgos cognitivos requiere más que buena voluntad.
Es necesario estructurar el proceso de entrevista y apoyarse en métodos objetivos.
- Estandarice el proceso: defina con claridad las competencias y cualidades que quiere evaluar y formule preguntas específicas para cada una. Las entrevistas estructuradas aumentan la equidad y la comparabilidad.
- Use preguntas basadas en experiencias reales: en lugar de “¿Qué haría si…?”, pregunte “Cuénteme una situación en la que haya gestionado un cliente difícil. ¿Qué hizo y cuál fue el resultado?”.
- Aplique una guía de evaluación común: establezca criterios claros para valorar las respuestas como excelentes, buenas o insuficientes.
- Involucre a varios evaluadores: diferentes puntos de vista reducen la influencia de los sesgos individuales.
- Separe la evaluación de la decisión: evite decidir inmediatamente después de la entrevista. Revise las notas en frío y compare objetivamente los perfiles antes de elegir.
Las herramientas psicométricas: una aliada indispensable
Combinar entrevistas estructuradas con evaluaciones psicométricas validadas científicamente aumenta significativamente la objetividad y la precisión de las decisiones.
Estas herramientas permiten medir factores que no se aprecian en una entrevista, como las aptitudes cognitivas, las motivaciones o el estilo interpersonal, ofreciendo una visión más completa del potencial real de cada persona.
Además, facilitan la comparación entre perfiles con criterios estandarizados y reducen los desacuerdos entre entrevistadores.
Los datos lo confirman: las personas seleccionadas mediante evaluaciones predictivas tienen más probabilidades de tener éxito y permanecer en la empresa.
Este enfoque beneficia a todos:
- Las organizaciones incorporan a los perfiles adecuados.
- Los candidatos son evaluados de forma más justa.
- Los equipos ganan cohesión y rendimiento.
El arte de seleccionar personas consiste en encontrar el equilibrio entre intuición y método, entre experiencia humana y análisis objetivo.
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